El feedback no falla por lo que decimos, sino por el estado desde el que el otro escucha

En muchas organizaciones el feedback sigue siendo un momento tenso. No siempre conflictivo, pero sí cargado de emocionalidad. Te agendan una sesión de feedback y, aunque haya confianza, algo se mueve. Una incomodidad leve. Una alerta silenciosa. Un “a ver qué pasa” interno.

Eso nos pasa incluso a personas con experiencia, abiertas al aprendizaje y con buenas relaciones laborales. Y durante mucho tiempo se explicó como un tema de madurez profesional o de habilidades comunicacionales. Pero hay otra capa —más profunda— que suele pasarse por alto.

El feedback activa algo antes de activar reflexión

Desde la neurociencia hay un principio simple: el cerebro evalúa primero si una situación es segura antes de decidir si es útil.

Cuando una persona percibe amenaza —aunque sea sutil— se activa un modo de protección. No siempre se nota como miedo. A veces aparece como justificación, silencio, rigidez o cumplimiento mínimo.

En ese estado, el cerebro no está disponible para aprender. Está ocupado cuidando estatus, pertenencia o reputación.

Y el feedback, sin darnos cuenta, suele activar esa alerta.

No porque esté mal formulado, sino por el contexto en el que llega.

Por qué tanto feedback “bien dicho” no genera cambio

En la práctica, el feedback suele disparar alerta cuando:

• llega con presión encima o en momentos de alta exigencia

• aparece tarde, cuando ya se acumuló frustración

• el vínculo no alcanza para sostener la incomodidad

• la persona siente que se está evaluando algo más que una conducta puntual

En esos casos, el mensaje puede ser claro, respetuoso y correcto… y aun así no generar aprendizaje.

Lo que aparece después suele ser sutil: explicaciones largas, acuerdos superficiales, cambios que no se sostienen en el tiempo. Aunque parezca resistencia al cambio, lo que ves es un cerebro en modo defensa.

Una señal simple para leer tus conversaciones

Hay una señal muy concreta que muchos líderes empiezan a reconocer cuando afinan esta mirada:

Si después del feedback la persona se justifica más de lo que reflexiona, el modo defensa ya se activó.

Detectar esto no es para “corregir al otro”, sino para revisar el contexto que estamos creando como líderes.

El cambio clave: no es lo mismo dar feedback que ser invitado a darlo

Algo interesante ocurre cuando el feedback se pide.

Cuando una persona pide feedback —en lugar de que este llegue de manera unilateral y no siempre solicitada— el estado cambia. No desaparece del todo la incomodidad, pero la predisposición al aprendizaje es distinta.

Pedir feedback:

• devuelve sensación de control

• reduce la amenaza implícita

• habilita curiosidad en lugar de defensa

Por eso, cada vez más equipos que trabajan bien el feedback hacen algo simple pero poderoso: lo convierten en un ritual, no en un evento aislado.

Acá aparece una responsabilidad clave del liderazgo.

Si queremos que el feedback sea parte de la cultura, no podemos esperar a que aparezca. Los líderes tenemos que pedirlo.

Cuando un líder pide feedback de manera genuina:

• baja la guardia del equipo

• normaliza la cultura del aprendizaje

• muestra que la vulnerabilidad tiene lugar en el equipo.

  
  

Las culturas de feedback no se construyen con discursos sobre “apertura”, sino con comportamientos repetidos que modela.

Feedback, aprendizaje y resultados

En entornos complejos, donde las decisiones se toman con información incompleta y los errores son inevitables, la capacidad de aprender rápido marca la diferencia.

Y ese aprendizaje depende menos de la calidad técnica del feedback que del estado desde el que las personas lo reciben.

Cuando el feedback deja de vivirse como juicio y empieza a sentirse como parte del trabajo, pasan cosas distintas: los equipos piensan más, discuten mejor y ajustan antes.

Ahí el feedback deja de ser una conversación incómoda…y empieza a ser una herramienta estratégica.